“การจัดการกลยุทธ์ทางธุรกิจสู่ความยั่งยืนภายใต้สถานการณ์สังคมเศรษฐกิจวิกฤตทั่วโลก”

บทคัดย่อ

                บทความนี้เป็นการรวบรวมองค์ความรู้ที่ได้บูรณาการจากการศึกษาบทความวิชาการทั้งหมด 62 บทความที่ตีพิมพ์ในวารสารวิชาการต่างประเทศ ซึ่งมีเนื้อหาสาระที่เป็นประโยชน์แก่สังคมเพื่อสร้างความยั่งยืนให้องค์กรภายใต้สถานการณ์ทางสังคมและเศรษฐกิจวิกฤตทั่วโลก  กรณีศึกษาต่าง ๆ ที่เกิดจากการรวบรวมข้อมูลในบทความวิชาการเหล่านั้น มีเนื้อหาเกี่ยวกับกลยุทธ์ในการบริหารจัดการในองค์กรแต่ละองค์กร  ซึ่งมีแนวความคิดเดียวกันคือ ทำอย่างไรจะนำพาองค์กรไปสู่ความสำเร็จและยั่งยืนได้ โดยมีความรับผิดชอบต่อสังคม บทบาทขององค์กรในความรับผิดชอบต่อสังคมว่าทำไมจึงต้องมี ควรจะดำเนินไปในทิศทางใด และอยู่ส่วนไหนขององค์กร ซึ่งจากแนวคิดหลาย ๆ แนวคิดดังกล่าวจะเห็นได้ว่า Corporate Social Responsibility (CSR) คือ หน้าที่หนึ่งขององค์กรในฐานะพลเมืองของสังคม (Corporate Citizenship) เป็นสิ่งที่องค์กรต้องปฏิบัติเพื่อให้ได้มาซึ่งสิทธิในการใช้ประโยชน์จากทรัพยากรที่มีในสังคมไม่ว่าจะเป็นทรัพยากรมนุษย์หรือธรรมชาติ  เป็นความรับผิดชอบที่จะต้องตอบสนองต่อความคาดหวังจากสังคม เมื่อผู้มีส่วนได้เสีย (Stakeholder) ทุกส่วนได้รับประโยชน์ร่วมกัน หรือพึงพอใจทุกฝ่ายก็จะนำไปสู่ความยั่งยืน (Sustainable)

บทนำ

ปัจจุบันการดำเนินธุรกิจมีการแข่งขันค่อนข้างสูง ดังนั้นจึงมีความจำเป็นอย่างยิ่งที่ผู้บริหารจะต้องอาศัยชั้นเชิงในการบริหารที่เหนือกว่าคู่แข่ง หรืออาศัยความว่องไวในการปรับตัวให้ทันต่อภาวการณ์แข่งขันที่เกิดขึ้นในสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงอยู่ตลอดเวลา ซึ่งการจัดการกลยุทธ์ทางธุรกิจมีมากมายหลากหลายขึ้นอยู่กับสถานการณ์  เพื่อให้ได้เปรียบคู่แข่งขัน โดยเฉพาะภายใต้สถานการณ์สังคมเศรษฐกิจวิกฤตทั่วโลก ในบทความนี้ได้เรียงลำดับความคิดดังนี้

1.  Strategic Management Concepts

แนวความคิดทางการจัดการเชิงกลยุทธ์ มาจากบิดาผู้ก่อตั้ง Strategy Management ชื่อว่า Michael E. Porter ซึ่ง George Stonehouse and Brian Snowdon (2007) ได้กล่าวไว้ในบทความที่ชื่อว่า “Competitive Advantage Revisited Michael Porter on Strategy and Competitiveness” เป็นบทความสัมภาษณ์ Porter และเป็นผู้นำในปี1980 ด้วยหนังสือเล่มแรกที่ชื่อว่า “Competitive Strategy”  และสร้างแนวคิดเกี่ยวกับ Five forces framework, Generic Strategies, Value Chain, model global strategy

แนวคิดพื้นฐานที่สำคัญของการจัดการเชิงกลยุทธ์ คือการกำหนด ภารกิจ วัตถุประสงค์และเป้าหมายของกิจการทั้งในระยะสั้นและระยะยาว โดยการจัดการเชิงกลยุทธ์และการตัดสินใจเชิงกลยุทธ์จะมีผลต่อการดำเนินงานในระยะยาว Malcolm Brady and AidanWalsh (2008) พบว่า องค์กรต้องมีวัตถุประสงค์ องค์กรที่ดี แต่บางองค์กรมีกฎระเบียบที่รู้จักกันดีในลักษณะการทำงานแต่ละคอลเลกชันของลักษณะการทำงานแต่ละตัวกลายเป็นกลยุทธ์องค์กร และสามารถเป็นกลไกที่มีประสิทธิภาพสำหรับองค์กรได้เช่นกัน 

การจัดการเชิงกลยุทธ์จึงเป็นแนวทางหนึ่งที่จะช่วยให้นักบริหารกำหนดทิศทางของธุรกิจ วิเคราะห์สภาพแวดล้อมทั้งภายนอกและภายในองค์การ ช่วยกำหนดกลยุทธ์ที่เหมาะสมกับองค์การ เพื่อที่จะนำกลยุทธ์เหล่านั้นไปประยุกต์ปฏิบัติ และควบคุมประเมินผลการดำเนินงานขององค์การได้ ทั้งนี้ไม่จำกัดเฉพาะแต่องค์การภาครัฐหรือภาคเอกชน อาทิเช่น ผลการวิจัยของ Howard Thomas (2008) พบว่า กลยุทธ์เป็นการใช้ประโยชน์จากการทำนายกระบวนการจัดการเชิงกลยุทธ์ที่เกี่ยวกับองค์ประกอบของระบบสอบถามที่ซับซ้อนบนพื้นฐานของการตรวจสอบมุมมองทางเลือกและแบบจำลองของกิจกรรมผู้ประกอบการผ่านไปยังสถาบันที่สร้างกลยุทธ์ ดังนั้นผู้จัดการระดับสูงต้องการสร้างกลยุทธ์ในครั้งแรกผ่านการสอบถามอย่างระมัดระวังและตรวจสอบปัญหาของเขาในแง่ของทางเลือก “mixed scanning  frameworks” การกำหนดปัญหากลยุทธ์สามารถกำหนดหนทางให้บรรลุเป้าหมายและและการดำเนินการตามวาระของกลยุทธ์ด้านการตรวจสอบในแง่ของการจัดกระบวนทัศน์

2.  Corporate Sustainable Development & CSR & CC

สำหรับปีนี้เราได้เห็นกิจกรรมต่าง ๆ เกี่ยวกับ CSR ปรากฏออกมาอย่างต่อเนื่อง ไม่ว่าจะเป็นการประชุม อบรม สัมมนา พร้อมทั้งกิจกรรมโครงการเพื่อสังคมของบริษัทแทบทุกแห่ง ซึ่งแสดงให้เห็นถึงการปรับตัว แต่สิ่งที่อยากนำเสนอก็คือ การที่จะทำให้เกิด CSR พัฒนาไปสู่ความยั่งยืนได้นั้น จำเป็นต้องมาจากข้างใน หมายถึงภายในองค์กร หากองค์กรมีการกำกับดูแลที่ดี ย่อมส่งผลออกภายนอกองค์กร นั่นคือ สังคมใกล้ และสังคมไกลและผู้มีส่วนได้เสีย  John Meehan; Karon Meehan and Adam Richards (2006) บทความนี้ได้พยายามเน้นธรรมชาติทฤษฎีมากที่สุดของหลาย ๆ วิธีเกี่ยวกับ CR ก่อนหน้าผ่านมุมมองทั้ง 3 แนวทางหลักได้แก่ CR-CSR  (Corporate Social Responsibility), CSP (Corporate Social Performance) และ CC (Corporate Citizenship)

บริษัทต้องมีหน้าที่เป็นพลเมืองที่ดีของรัฐเช่นเดียวกัน จากแนวคิดของ Carroll and Buchholz (1999) ความรับผิดชอบ 4 ประการของพลเมือง (Economic, Legal, Ethical และ Philanthropic Responsibilities) เพื่อช่วยให้สังคมเกิดการพัฒนาอย่างยั่งยืน เป็นการมองบริษัทในระดับเดียวกับบุคคลนั่นก็คือ การบริจาคและการอุทิศตนเสียสละโดยความสมัครใจเพื่อช่วยให้สังคมดีขึ้นอย่างยั่งยืนนั่นเอง

ตัวอย่างการใช้ CSR จากการทบทวนวรรณกรรมของ John Milliman, Jeffery Ferguson and  Ken Sylvester (2008) ยกตัวอย่างกรณีของ Steve Bigari เป็นเจ้าของร้านอาหาร fast food 10 แห่งใน western US. ปัญหาคือ  อัตราการลาออกของพนักงานสูง และประสิทธิภาพการทำงานต่ำ เขาทำการสอบถามพนักงาน พบว่า พนักงานมีข้อจำกัด ในชีวิต คือ ต้องดูแลลูก ไม่มีรถมาทำงาน การแก้ปัญหาโดยการตั้งโครงการร่วมระหว่าง ภาครัฐ และองค์การพัฒนาเอกชน ซึ่งกระบวนการแก้ปัญหานี้ใช้เวลามาก แต่ก็บรรลุวัตถุประสงค์  ประสิทธิภาพการทำงานสูงขึ้น พนักงานมีความเชื่อถือต่อองค์กร และมีชีวิตที่ดีขึ้น

อย่างไรก็ตามโดยบริบททางสังคมของแต่ละองค์กรย่อมมีความแตกต่างกัน โดยเบื้องต้น เราควรเริ่มกำหนดจากพื้นที่สังคมภายใน(ตัวองค์กรเอง) ออกไปสู่พื้นที่สังคมโดยรอบที่ใกล้ชิดองค์กรมากที่สุดหรือสังคมใกล้ จากนั้นค่อย ๆ ขยายไปสู่พื้นที่วงกว้างหรือสังคมไกลออกไป (สังคมใกล้-ไกล ขึ้นอยู่กับมิติที่แต่ละองค์กรใช้เป็นตัวกำหนด)

3.  Environmental Scanning : Internal / External Analysis

การประเมินองค์การและสภาพแวดล้อม (Environment Scanning) ประกอบไปด้วยการประเมินสภาพแวดล้อมทั้งภายในและภายนอก โดยมีจุดมุ่งหมายเพื่อให้ทราบถึง จุดแข็ง จุดอ่อน โอกาส และอุปสรรค หรือโดยทั่วไปจะเรียกว่าการวิเคราะห์ตามตัวแบบ SWOT Analysis ได้แก่  Strength-S, Weakness-W, Opportunity-O และ Threat-T (Robert G. Dyso,. 2004)   

การวิเคราะห์ภายในจะทำให้ทราบถึงจุดอ่อนและจุดแข็งขององค์กร ช่วยให้ประเมินอดีตและแนวโน้มในปัจจุบัน สามารถทำได้โดยการวิเคราะห์ปัจจัยที่จะนำไปสู่ความสำเร็จ (Critical success factor) การวิเคราะห์ห่วงโซ่คุณค่า (Value chain) และวิเคราะห์กระบวนการหลัก (Core business process) ซึ่งจะทำให้องค์การมีความสามารถหลักที่โดดเด่น (Core competency) ซึ่ง (Ann Mooney, 2007) ในบทความวิจัยชื่อว่า “Core Competence, Distinctive Competence, and Competitive Advantage:What Is the Difference?” กล่าวไว้ว่า Distinctive Competence กับ Competitive Advantage เหมือนกันคือ ยากที่จะเลียนแบบและมีความยั่งยืน แต่ต่างกันที่ Competitive Advantage ต้องให้ผลลัพธ์ที่ดีกว่า เมื่อเปรียบเทียบกับคู่แข่ง

โดยสรุปแล้วการวิเคราะห์สภาพแวดล้อมภายในนี้จะทำให้ทราบถึงจุดแข็งหรือจุดอ่อนทางธุรกิจขององค์กร จุดแข็ง : ลักษณะหรือองค์ประกอบขององค์การที่มีสมรรถนะเหนือกว่า  จุดอ่อน : ลักษณะหรือองค์ประกอบขององค์การที่มีสมรรถนะด้อยกว่าเมื่อเทียบกับคู่แข่ง

สภาพแวดล้อมในการดำเนินงาน (Task Environment) Michael E.Poter ได้เสนอตัวแบบการวิเคราะห์สภาพการแข่งขัน ในบทความงานวิจัยของ Orges Ormanidhi and Ome Stringa (2008) ชื่อบทความ   “Porter's Model of Generic Competitive Strategies” โดยใช้ตัวแบบที่ชื่อ “Generic Competitive Strategies” ซึ่งจะเน้นไปที่การสร้างความแตกต่าง (Differentiation) การเป็นผู้นำด้านต้นทุนต่ำ (Cost Leadership) และการจำกัดขอบเขตหรือการมุ่งเน้นหรือการรวมศูนย์ (Focus)

Peter Johansson. (2008). อ้างถึงในบทความวิจัยว่า  Garvare and Johansson (2007) จากกรอบ Total Quality Management (TQM) ถูกนำมาใช้มีวัตถุประสงค์เพื่อเพิ่มความพึงพอใจของผู้มีส่วนได้เสีย (stakeholder) องค์กรที่ประสบความสำเร็จ พวกเขาศึกษาความสัมพันธ์กับ stakeholder และนำผลประโยชน์ของ stakeholder และมีการพัฒนาประเภทของรูปแบบผู้มีส่วนได้เสีย แบบแบ่งเป็นกลุ่มของ Primary stakeholders อาจรวมถึง  ลูกค้า , ผู้บริหาร, เพื่อนร่วมงาน, นักลงทุน, ผู้ถือหุ้น, รัฐบาล และผลกระทบต่อองค์กร และ Secondary stakeholder  อาจรวมถึง  องค์กรที่ไม่ใช่รัฐ, สื่อ, องค์กรการค้าเสรี, กลุ่มสิ่งแวดล้อม, และบุคคลอื่นหรือองค์กร Alison Donnelly Et.al. (2006)  กล่าวไว้ในบทความว่า การพัฒนาตัวชี้วัดสิ่งแวดล้อมควรประกอบด้วยหลักการการให้เหตุผล 3S (Self-validation, Scientific validation, Social validation)

โดยสรุปแล้วการวิเคราะห์ปัจจัยภายนอกหรือสภาพแวดล้อมภายนอกนี้จะทำให้ทราบถึงโอกาสหรืออุปสรรคทางธุรกิจขององค์กร  โอกาส : การผสมผสานระหว่างเหตุการณ์ เวลา สถานที่ ที่มีแนวโน้มจะเป็นประโยชน์ต่อองค์กร มาทำให้องค์กรมีสมรรถนะที่จะดำเนินการบางอย่างที่เหนือกว่าคู่แข่ง  อุปสรรค : เหตุการณ์ที่อาจจะเกิดขึ้นได้ และถ้าเกิดขึ้นก็จะทำความเสียหายให้แก่องค์กร

4.  Strategy in the Global Environment

การทำความเข้าใจกับกลยุทธ์ที่มีแรงผลักดันทั้งหลายในทางธุรกิจที่มีผลต่อการแข่งขันทางการค้าในสิ่งแวดล้อม  สอดคล้องกับผลการวิจัยของ  Sasiprapa Chaiprasit (2008) พบว่า corporate strategy มีความสำคัญอย่างมากต่อ Level globalization เมื่อเสนอผลิตภัณฑ์และบริการที่ตรงกับความต้องการของตลาด มี global vision ที่ชัดเจนเริ่มจาก strategy direction มีความสามารถในการสร้างวิถีทางการเข้าถึงเวทีโลก และสามารถพัฒนาเทคโนโลยีโดยการสร้างความเชื่อมโยงทั้งภายนอกและภายในบริษัท และ technology development เป็นความสามารถส่วนหนึ่งที่สำคัญของเครื่องมือกลยุทธ เพื่อชัยชนะในส่วนแบ่งตลาดและคู่แข่งทางธุรกิจ และผลกระทบของ corporate strategy ต่อ level globalization มากกว่า technology development

M.V. Shyam kuma (2009) ในขณะที่บริษัทอาจเผชิญโอกาสต่าง ๆ เพื่อขยายและกระจายขอบเขตของเศรษฐกิจ ขอบเขตที่โอกาสเหล่านี้จะสามารถใช้ประโยชน์ในระยะเวลาหนึ่งจะถูกจำกัดโดยข้อจำกัดระยะสั้น  ผลกระทบของข้อจำกัดเหล่านี้ อาจจะแข็งแรงพอที่จะป้องกันสิ่งจูงใจที่เกิดจากขอบเขตของเศรษฐกิจ เนื่องจากทรัพยากรที่ไม่มีตัวตน และความสามารถทั่วไปนำไปสู่ความสัมพันธ์เชิงลบระหว่าง growth along ทั้ง 2 มิติ ตั้งแต่การทำงานของ Penrose (1959) จะได้รับการยอมรับอย่างกว้างขวางในด้านกลยุทธ์ในประสบการณ์บริษัทในข้อจำกัดต่าง ๆ เพื่อขยายปัจจัยต่าง ๆ เช่น การถ่ายโอนสมรรถนะที่สะสมและการเรียนรู้

5.  Sustainable Corporate Strategy

ความยั่งยืนของกลยุทธ์ระดับองค์กร เป็นกลยุทธ์รวมขององค์กรที่จะแสดงถึงแนวทางการดำเนินธุรกิจทุกอย่างในอนาคตขององค์กรได้ และสามารถแยกได้เป็น 4   แนวทางตามลักษณะของการดำเนินธุรกิจ 1)  Growth Strategies โดยทั่วไปทุกองค์กรนิยมที่จะเลือกกลยุทธ์นี้ในการดำเนินธุรกิจ เพื่อที่จะให้ธุรกิจมีการขยายตัวหรือมีส่วนแบ่งทางการตลาดมากขึ้น อาจเป็นการหาตลาดใหม่หรือกลุ่มเป้าหมายที่วางไว้ 2)  Stability Strategies เป็นกลยุทธ์ที่ตลาดและสินค้าไม่ค่อยมีการเปลี่ยนแปลง ไม่มีการลงทุนเพิ่มเติม และยังคงโครงสร้างบริหารไว้ดังเดิม 3)  Retrenchment Strategies เป็นกลยุทธ์การหดตัวที่เกิดจากแรงกดดันจากสิ่งแวดล้อมภายในและสิ่งแวดล้อมภายนอก เช่นเทคโนโลยีที่ตายแล้วย่อมจะต้องมีความต้องการในตลาดลดลง ดังนั้นควรจะพิจารณาว่าควรดำเนินงานต่อไปได้หรือไม่ 4)  Combination Strategies เป็นการผสมผสานกลยุทธ์ตามแนวทางทั้งสามข้างต้น มีการใช้กลยุทธ์ที่คู่ขนานกัน โดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับองค์กรที่มีผลิตภัณฑ์ที่หลากหลายต้องมีการผสมผสานกัน

ความสอดคล้องของกลยุทธ์ และความอยู่รอดขององค์กร โดยการสำรวจความสอดคล้องของกลยุทธ์ในการแข่งขัน สร้างรูปแบบวิวัฒนาการความสอดคล้อง ให้เหตุผลที่จะเชื่อมโยงระดับความสอดคล้องของกลยุทธ์ถึงความอยู่รอดขององค์กรในระยะยาว  Juha-Antti Lamberg Et.al (2009) ประโยชน์ที่ได้รับจากรูปแบบกลยุทธ์นี้ คือ ส่วนประกอบและกระบวนการจัดทำผ่านประสบการณ์หรือสถานการณ์จำลอง ดังนั้นรูปแบบนี้สามารถนำไปใช้ในการทดสอบการศึกษาในอนาคตและสามารถใช้ในการแก้ไขปรับปรุงรูปแบบของพฤติกรรมการแข่งขัน

6.  Business-Level Strategy

กลยุทธ์ระดับธุรกิจ (Business Strategy)

เป็นการกำหนดกลยุทธ์ในระดับที่ย่อยลงไป จะมุ่งปรับปรุงฐานะการแข่งขันขององค์การกับคู่แข่ง และระบุถึงวิธีการที่องค์การจะใช้ในการแข่งขัน มุ่งปรับปรุงฐานะการแข่งขันของผลิตภัณฑ์ให้สูงขึ้น โดยอาจรวมกลุ่มผลิตภัณฑ์ที่คล้ายกันไว้ด้วยกัน ภายในหน่วยธุรกิจเชิงกลยุทธ์ (Strategic Business Unit - SBU) เดียวกัน กลยุทธ์ระดับธุรกิจของ SBU นี้จะมุ่งการเพิ่มกำไร (Improving Profitability) และขยายการเติบโต (Growth) ให้มากขึ้น บางครั้งจึงเรียกกลยุทธ์ในระดับนี้ว่ากลยุทธ์การแข่งขัน (Competitive Strategy)
ซึ่งโดยทั่วไปจะมีอยู่ 3 กลยุทธ์ คือ การเป็นผู้นำด้านต้นทุนต่ำ (Cost Leadership) การสร้างความแตกต่าง (Differentiation) และ การจำกัดขอบเขตหรือการมุ่งเน้นหรือการรวมศูนย์ (Focus Strategy)  สอดคล้องกับงานวิจัยของ  Dan-Shang Wang and Chi-Lih Shyu (2008)  พบว่าการจัดตำแหน่งระหว่างกลยุทธ์ธุรกิจและกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรบุคคล  เป็นปัจจัยสำคัญของความสำเร็จสำหรับองค์กร เมื่อกลยุทธ์ HRM และกลยุทธ์ธุรกิจสอดคล้องกัน ประสิทธิภาพของการบริหารทรัพยากรบุคคลและองค์กรมีประสิทธิภาพดีขึ้นกว่า"ที่ไม่สอดคล้อง" ซึ่งในบทความนี้ได้รูปแบบ “Strategy fit and HRM” เป็นการบูรณาการจากแนวความคิดของ (Miles and Snow, 1984; Porter, 1985; Schuler and Jackson, 1987) and มุมมองพฤติกรรม (Jackson et al., 1989)

7.  Building Competitive Advantage Through Functional level Strategy

กลยุทธ์ระดับปฏิบัติการ (Operational Strategy) เป็นการกำหนดกลยุทธ์ที่ครอบคลุมวิธีการในการแข่งขัน แก่ผู้เกี่ยวข้องในหน่วยงาน (Function) ต่าง ๆ มุ่งเน้นให้แผนกงานตามหน้าที่พัฒนากลยุทธ์ขึ้นมา โดยอยู่ภายใต้กรอบของกลยุทธ์ระดับองค์การและกลยุทธ์ระดับธุรกิจ เช่น แผนการผลิต แผนการตลาด แผนการดำเนินงานทั่วไป แผนการด้านทรัพยากรบุคคล แผนการเงิน เป็นต้น

John Fahy and Alan Smithee (1999) บริษัท ที่ใช้มุมมองบนพื้นฐานของเชิงทรัพยากร (Resource Based View : RBV) เป็นหนึ่งในแนวคิดการจัดการเชิงกลยุทธ์ล่าสุดที่จะรวมอย่างกระตือรือร้นโดยนักวิชาการด้านการตลาด

Michel Robert ได้กล่าวถึงขั้นตอนในการสร้างกลยุทธ์ไว้ในหนังสือ e-Strategy ที่อาจแตกต่างไปจากทั่ว ๆ ไปว่า ขั้นตอนในการสร้างกลยุทธ์จะอยู่บนพื้นฐานของ สิ่งที่เราทำได้ดีที่สุด (What you do best) แต่ไม่ได้อยู่บนพื้นฐานของสิ่งที่คู่แข่งขันของเราทำอยู่ (Not what the others do) ซึ่งแนวคิดนี้ใช้ได้ดีทั้งธุรกิจการผลิตและธุรกิจการบริการ โดยมีขั้นตอน 4 ขั้นตอน คือ 1) ระบุแรงขับดัน (Driving Force) 2) สร้างกรอบแนวคิดทางธุรกิจ (Business Concept) 3) ระบุความเชี่ยวชาญขององค์การ (Area of Excellence) 4) ระบุประเด็นสำคัญ (Critical Issues) ซึ่งสอดคล้องกับงานวิจัยของ  Jean-Noel Ezingeard Et.a. (2007) ทฤษฎีและการปฏิบัติที่สนับสนุนความคิดที่ว่า Information Architecture (IA) ตัวที่เป็นเหมือนพิมพ์เขียวหรือแบบแผนที่สร้างขึ้นมาเพื่อเชื่อมโยงแนวทางให้กับกลยุทธ์ระดับธุรกิจ เราต้องเข้าใจว่ารูปแบบการจัดวางที่เหมาะสมที่สุดจะมีความเหมาะสมมากที่สุด โดยการทบทวนการจัดตำแหน่ง ที่เชื่อมโยงความคิดของผู้ปฏิบัติระหว่าง IA และกลยุทธ์ระดับธุรกิจ ทำอย่างไรองค์กรจึงจะประสบความสำเร็จ และมีวิธีการปรับปรุงกระบวนการอย่างไร

8.  Designing Organizational Structure

การออกแบบแผนภูมิโครงสร้างองค์กร ซึ่งประกอบไปด้วย หน่วยธุรกิจที่มีความแตกต่างกัน และมีภาระหน้าที่งานที่แตกต่างกัน สภาพแวดล้อมภายในองค์กร สอดคล้องกับงานวิจัยชิ้นหนึ่งของ Karen A. Meers (2007) คือมุมมองของผู้วิจัยที่เน้นไปที่ผู้ปฏิบัติงาน ซึ่งมีผลต่อความสำเร็จในการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติการโดยตรง รวมถึงขนาดของกลุ่มตัวอย่างในการสัมภาษณ์มีจำนวนถึง 68 คน จากปัญหาที่ผู้วิจัยค้นพบ ถือว่าเป็นปัญหาที่เราพบเห็นกันในองค์กรทั่วไป แต่ยังไม่มีผลให้แนวทางในการแก้ปัญหาอย่างแท้จริง การใช้แนวคิดภาวะผู้นำร่วมกัน (Share leadership) ซึ่งมีแนวโน้มที่สำคัญที่บ่งชี้ถึงการเปลี่ยนแปลงด้านภาวะผู้นำในอนาคต องค์การรูปแบบใหม่มีแนวโน้มในการลดระดับการบังคับบัญชาตามลำดับชั้นและความเป็นระบบแบบราชการลง ผู้นำจึงมีบทบาทในการกำหนดทิศทางและใช้พฤติกรรมด้านการประสานงานมากยิ่งขึ้น ทุกคนในองค์กรต้องมีส่วนร่วมในการกำหนดแนวทางหรือกลยุทธ์ขององค์กรและกำหนดแนวทางปฏิบัติต่างๆ ด้วยตนเอง เพื่อให้การปฏิบัติงานมีประสิทธิผลยิ่งขึ้น James Spillane (2006). กล่าวว่า การกระจายภาวะผู้นำ หรือ Distributed Leadership มีความหมายกว้างกว่าคำว่า ภาวะผู้นำร่วม (Shared Leadership) แต่เป็นวิวัฒนาการของแนวคิดที่เกี่ยวกับภาวะผู้นำ ซึ่งเปลี่ยนไปจากการให้ความสำคัญต่อผู้นำสูงสุดเพียงคนเดียวหรือกลุ่มเดียว ไปสู่ภาวะผู้นำที่กระจายไปยังบุคคลอื่นทั่วทั้งองค์การ ในลักษณะที่มีความสัมพันธ์ต่อกันแบบโครงข่ายใยแมงมุมของภาวะผู้นำ (Web of Leadership) ทั้งหมดนี้คือแนวทางของการบริหารองค์กรในอนาคต

9.  Matching Structure and Control to Strategy

การตรวจสอบกลยุทธ์ (Strategic Control) จะมีการวัดผลทั้งในเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพ มีการกำหนดเกณฑ์และมาตรฐาน โดยมาตรวัดการดำเนินงานที่เหมาะสมกับแต่ละองค์การ ซึ่งในแต่ละองค์การจะมาตรฐานและเกณฑ์การดำเนินงานของตนเอง ทั้งนี้การกำหนดมาตรฐานควรมีความระมัดระวังเพื่อให้สามารถสะท้อนผลการทำงานได้อย่างเป็น สอดคล้องกับงานวิจัยของ Larry Pleshko and Inge Nickerson (2008) ธุรกิจส่วนใหญ่ มีโครงสร้างผสม มีส่วนน้อยที่ มีโครงสร้างแบบ high-levels หรือ low- levels มีน้อยบริษัทมากที่เป็น reactors ขณะที่บริษัทส่วนใหญ่เป็น defender ไม่พบความแตกต่างในรูปแบบกลยุทธ์ที่เกี่ยวกับโครงสร้างขององค์การ ที่กลยุทธ์แต่ละแบบ ที่นำไปใช้ทั้ง โครงสร้างแบบ  high, mixed หรือ low  ที่เกี่ยวกับการรับรู้ผลการดำเนินงาน  รูปแบบโครงสร้างของธุรกิจธุรกิจไม่มีผลกระทบ และ ทั้งในด้าน interaction และ strategy ดังนั้น มีรูปแบบโครงสร้าง เพียงเล็กน้อยเท่านั้นที่เข้าถึง high performanceที่เกี่ยวกับการนำกลยุทธ์ไปใช้ ผลที่ได้สรุปว่า strategic ที่ดีที่สุดคือ analyzer และ โครงสร้างที่เหมาะสมที่สุดคือ แบบผสม แต่ไม่แน่เสมอไปจะขึ้นกับสถานการณ์ ส่วนใหญ่กลยุทธ์ก็จะใช้แบบผสมกัน ตามความเหมาะสม จึงจะทำให้ มีผลการดำเนินงานสูงขึ้น

10.  Implementing Strategic Change

                การนำกลยุทธ์ไปปฏิบัติ คือกระบวนการที่ผู้บริหารแปลงกลยุทธ์ และนโยบายไปสู่แผนการดำเนินงาน กำหนดรายละเอียดด้านต่าง ๆ เช่น ด้านงบประมาณ หรือวิธีการดำเนินงานซึ่งกระบวนการนี้อาจจะเกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงภายในด้านวัฒนธรรม โครงสร้าง หรือระบบการบริหาร เพื่อให้สามารถดำเนินการตามกลยุทธ์ได้อย่างเป็นรูปธรรม ในบทความที่นำเสนอของ  Creating an advantage  (2008) ได้นำ CSR มาปรับใช้ในกลยุทธ์  และCSR ก็สามารถได้รับความสนใจเพิ่มขึ้นอย่างโดดเด่นในทางการเมืองและทางธุรกิจ  ความต้องการมีบทบาททั้งภาครัฐ บริษัท ชุมชนในการสร้างสมดุลระหว่างการเจริญเติบโตทางเศรษฐกิจ กับ ความยั่งยืนของสิ่งแวดล้อม และสังคม ทำให้เกิดการเชื่อมโยงสู่ 1) corporate social responsibility (CSR); 2) corporate sustainability; and 3) worldwide reforms on corporate governance

การประเมินผลและการควบคุม (Evaluation and Control)  การควบคุมกลยุทธ์ เป็นหน้าที่สำคัญที่เกี่ยวข้องกับการติดตาม ตรวจสอบ ประเมินผลกลยุทธ์ที่นำไปปฏิบัติ ทั้งนี้ในการนำกลยุทธ์ไปปฏิบัตินั้นมักจะเกิดข้อผิดพลาดที่ต้องการการปรับปรุงเพื่อให้แน่ใจว่ากลยุทธ์นั้นจะก่อให้เกิดผลการปฏิบัติงานที่ตรงตามแผนที่ได้ตั้งไว้ การตรวจสอบกลยุทธ์ (Strategic Control) จะมีการวัดผลทั้งในเชิงปริมาณและเชิงคุณภาพ มีการกำหนดเกณฑ์และมาตรฐาน โดยมาตรวัดการดำเนินงานที่เหมาะสมกับแต่ละองค์การ ซึ่งในแต่ละองค์การจะมาตรฐานและเกณฑ์การดำเนินงานของตนเอง ทั้งนี้การกำหนดมาตรฐานควรมีความระมัดระวังเพื่อให้สามารถสะท้อนผลการทำงานได้อย่างเป็นรูปธรรมในการติดตาม ควบคุม และประเมินผลนั้น จำเป็นที่จะต้องมีการจัดตั้งหน่วยงานขึ้นมาดูแลแผนกลยุทธ์โดยเฉพาะ ซึ่งจะต้องมีบุคลากรที่มีความรับผิดชอบเต็มเวลาที่สามารถทุ่มเทให้กับการติดตามและประเมินผลได้อย่างเต็มที่ หน่วยงานนี้ควรอยู่กับฝ่ายวางแผนที่มีผู้บริหารในฝ่ายอยู่ในระดับผู้บริหารชั้นสูง อย่างไรก็ตาม ในการดำเนินกลยุทธ์นั้นจำเป็นต้องได้รับความร่วมมือที่ดีจากทุกฝ่ายตลอดเวลา จึงอาจมีความจำเป็นในการตั้งเป็นคณะกรรมการติดตามและประเมินผลแผนกลยุทธ์ที่ประกอบด้วยผู้แทนระดับบริหารจากฝ่ายต่าง ๆ ขึ้นร่วมด้วย
สรุป 

หากผู้บริหารนำแนวความคิดการจัดการกลยุทธ์ทางธุรกิจ มาปรับใช้ในสถานการณ์สังคมเศรษฐกิจในปัจจุบัน ที่สิ่งแวดล้อมกำลังวิกฤตทั่วโลก นำกลยุทธ์เกี่ยวกับ CSR ไปปรับใช้กับองค์กร สร้างความรับผิดชอบจากภายในองค์กรขยายออกมาสู่สังคมภายนอก และนำไปสู่สังคมทั่วโลก โดยการกำหนดกลยุทธ์ระดับต่าง ๆ ในองค์กร ออกแบบปฏิบัติและควบคุม  ตรวจสอบ ติดตาม และกำกับดูแลกิจการที่ดี สร้างความรับผิดชอบแก่สังคมและโลก เป็นความรับผิดชอบที่จะต้องตอบสนองต่อความคาดหวังจากสังคม เมื่อผู้มีส่วนได้เสีย (Stakeholder) ทุกส่วนได้รับประโยชน์ร่วมกัน หรือพึงพอใจทุกฝ่ายก็จะนำไปสู่ความยั่งยืน

Reference

Alison Donnelly Et.al. (2006).  “Selecting environmental indicator for use in strategic environmental assessment”. Environmental Impact Assessment Review, pp.161-175.

Ann Mooney. (2007). “Core Competence, Distinctive Competence, and Competitive Advantage:What Is the Difference?”. Heldref Publications, pp.110-115.

Creating an advantage. (2008). “Mainstreaming corporate responsibility and sustainability”. STRATEGIC DIRECTION, Vol.24 NO.3, pp. 9-12.

Dan-Shang Wang and Chi-Lih Shyu. (2008). “Will the strategic fit between business and HRM strategy influence HRM effectiveness and organizational performance?”. International Journal of Manpower, Vol. 29 No. 2,  pp.92-110. 

George Stonehouse and Brian Snowdon. (2007). “Competitive Advantage Revisited Michael Porter on Strategy and Competitiveness”. Journal of Management  Inquiry, Vol. 16 No. 3. September 2007, pp.256-273.

Howard Thomas. (2008). “Mapping Strategic Management Research”.  Statements About Research Areas in Strategic Management, 

Jean-Noel Ezingeard et.al. (2007). “Mastering the art of corroboration A conceptual analysis of information assurance and corporate strategy alignment”.  Journal of Enterprise Information Management, Vol. 20 No. 1, pp.96-118. 

John Meehan; Karon Meehan and Adam Richards. (2006). “Corporate social responsibility: the 3C-SR model”. International Journal of Social Economic, Vol.33  No.5/6. pp.386-398.

John Milliman, Jeffery Ferguson and  Ken Sylvester. (2008). “Implementation of Michael Porter’s Strategic Corporate Social Responsibility Model”. The Journal of Global Business Issues, pp.29-33.

Juha-Antti Lamberg Et.al. (2009). “Competitive Dynamics, Strategic Consistency, and Organizational Survival”. Strategic Management Journal, Strat. Mgmt. J., 30: pp.45–60.

Karen A. Meers. (2007). “Contextual Barriers to Strategic Implementation : An Examination of Frontline Perspectives”. Journal of American Academy of Business, Vol.11 No.2, pp.11-16. 

Larry Pleshko and Inge Nickerson. (2008). “Strategic Orientation, Organizational Structure, and the Associated Effects on Performance in Industrial Firms”. Academy of Strategic Management Journal, Vol 7, pp.95-110.

M.V. Shyam kuma. (2009). “The Relationship Between Product and International Diversification : The Effects of Short-run Constraints and Endogeneity”. Strategic Management Journal, pp.99–116.

Malcolm Brady and Aidan Walsh. (2008). “Setting strategic direction: a top down or bottom up process?”. Business Strategy Series, VOL. 9 NO. 1. pp.5-11.

Orges Ormanidhi and Omer Stringa.  (2008).  “Porter's Model of Generic Competitive Strategies”.  Business Economics, Vol.3  No.43. pp.55-64.

Peter Johansson. (2008). “Implementing stakeholder management : a case study at a micro-enterprise”. Measuring Business Excellence, VOL. 12  NO. 3.  pp.33-43.

Robert G. Dyson. (2004).  “Strategic development and SWOT analysis at the University of Warwick”. European Journal of Operational Research, pp.631–640.

Sasiprapa Chaiprasit. (2008). “The Effect of Corporate Strategy on Level of Globalization and Technology Development in Thai Firms”. The Business Review, Vol. 11  No. pp.299-106.

John Fahy and Alan Smithee. (1999). “Strategic Marketing and the Resource Based View of the Firm”. Strategic Marketing and the Resource Based View of the Firm, Vol. 1999 No.10 , pp.1-20